Karriär

Christian Braw är komminister i Moheda, teologie doktor och docent vid Åbo Akademi. Utöver andlig och kyrkohistoriskt betonad litteratur har han utgivit "Erfarenhetsbaserat ledarskap" (1990) "Bättre människa - bättre chef" (1992) samtliga på Artos förlag. Han har kallats "Den siste karolinen".

Karriär är ett ord med starka laddningar, både positivt och negativt. Karriäristen är sällan sedd med sympati. Huvudinnehållet i hans liv är att själv komma fram och komma upp, och han är beredd att offra såväl etiska principer som personliga hänsyn för att nå sitt mål. Moral och människor är för honom endast medel och saknar eget värde.
  Å andra sidan är det lite egendomligt med en kompetent och kunnig person, som hela livet stannar i en underordnad ställning och varken vill eller försöker ta sig dit, där hans gåvor kan komma till sin rätt. Man väntar sig mer av honom, man väntar sig karriär, men det blir inget av.
  Är då karriär något bra eller dåligt? Själva ordet är franskt, carrière, och betyder egentligen körväg. I överförd bemärkelse har det kommit att beteckna en människas livsväg. Att göra en karriär är alltså att gå den väg som ligger framför oss och att fullgöra de uppgifter vi är utrustade för. Inom ridsporten betecknar carrière en full galopp, där hästen löper med uppbjudande av alla sina krafter. Det ger också en aspekt av karriären som en beteckning på snabb befordran som en följd av att man sätter in all sin kraft på uppgiften. Men därmed har vi ändå inte kommit fram till en bedömning av den etiska kvalitén hos karriären.
  För att få en rätt infallsvinkel på denna fråga, skall vi börja med att se den ur deras synpunkt, som redan har gjort karriär och nu befinner sig på toppen i organisationen. Med organisation avses här varje form av organiserat mänskligt samarbete, t ex stat, kommun, företag, kyrka, parti eller förening. På toppen i en sådan organisation är man ständigt i behov av goda medarbetare, av män och kvinnor, som gör karriär. Det räcker inte med att ha en hög kompetens på verkstadsgolvet, en chef behöver ha hög kompetens kring sig. Kompetensen kring chefen avtappas också ständigt. Den främsta faktorn är givetvis tiden. Även om dugliga medarbetare kan göra viktiga insatser efter 65 års ålder, sätter dock döden en gräns. Tiden rusar ständigt vidare och avtappar oavlåtligt organisationen på dugliga krafter. Men också andra faktorer verkar i samma riktning.
  Dugliga medarbetare går över till andra organisationer eller blir sina egna. Andra blockeras av komplikationer i familjelivet. Andra åter tappar gnistan och drar sig tillbaka till privatlivet, börjar golfa eller spela bridge, vilket givetvis kan vara trevligt för dem själva men inte tillför organisationen särskilt mycket.
  Den ständiga avtappningen av goda medarbetare på hög nivå gör att varje chef med framförhållning har nyrekrytering som ett stående inslag i sitt arbete. Varje god chef är i den meningen en ’’headhunter’’. Denna uppgift är så viktig, att den inte kan läggas över på konsulter eller personalchefer, åtminstone inte helt. En god chef är ständigt själv på spaning efter anlag till örnvingar hos dem han möter. Det är viktigt för honom, att hans organisation kan erbjuda karriärmöjligheter och att detta blir en del av bilden utåt.

En chefs viktigaste redskap i denna ambition är protektion. Den som befinner sig utanför organisationen eller på låg nivå inom den är i behov av beskydd, och beskydd är just innebörden i protektion. Eftersom han är i ett underläge behöver han protektion för att komma igång med den karriär, som skall föra honom till chefens närhet eller till hans plats. Ty även chefen själv är jagad av tiden och döden.
  En chefs val av personer som skall ges protektion är beroende av hans synfält. En dålig chef ser endast människor inom organisationen eller på den nivå i den, som är honom själv närmast. Ett annat sätt att få ett trångt synfält kan vara att hålla sig till umgängeskretsen eller – ännu sämre – till släkten. Inte helt ovanligt är att den som skall ge protektion begränsar sig till personer, som kan ge något i gengäld t ex genom sin grupptillhörighet. Det allra sämsta, när det gäller protektion, är givetvis den ideologiska begränsningen, där omfattande av en meningsriktning eller en intressegrupp anger gränserna. Inom svensk offentlig förvaltning har denna variant länge varit ett gissel och medfört en gradvis sjunkande kompetens. Polisen är ett ovanligt tydligt exempel. Det räcker med att nämna Hans Holmér. Protektion av det slag som förde fram Hans Holmér till en hög position innebär, att organisationen på lång sikt slår ut sig själv. Det som skulle vara organisationens existensberättigande och syfte är nämligen i detta fall inte allenarådande hos de beslutande, utan andra synpunkter har kommit därtill, såsom viljan att behärska organisationen eller att belöna medlemmar av den egna gruppen.

En riktigt utövad protektion är däremot helt inriktad på organisationens syfte och tar endast hänsyn till kompetens. Här ger det ryska imperiets utveckling intressanta lärdomar. Från Peter I:s trontillträde och fram till 1905 hade imperiet en stadig tillväxt och en kraftig ekonomisk expansion. Under hela denna period var det möjligt för män ur de enklaste folkgrupperna att göra karriär inom den offentliga sektorn, ända upp till nivån närmast under beslutsfattande. Nationalitet, social bakgrund och åsikter var av underordnat intresse, så länge tjänsten inte påverkades. I huvudsak var kompetens det enda kriteriet. Man utvecklade en protektionskultur, som gjorde att man fick fram högsta kompetens på en lång rad områden, från krigsmakt och förvaltning till forskning och kulturliv. Imperiets traditioner i detta avseende fördes vidare av sovjetmakten och gav bl a Sovjet en rymdindustri, som tidvis låg före den amerikanska, där protektionen egentligen utövas enligt samma principer, dvs att kompetensen är helt avgörande för karriären. Man skall inte förvånas över att även andra faktorer spelade in i ett så extremt ideologiberoende samhälle som det sovjetiska. Snarare är det överraskande att kompetensfaktorn på så många områden fick de ideologiska synpunkterna att träda tillbaka.

Att ge protektion är att ta en risk. Det kan visa sig att den protegerade inte håller måttet. Det är en risk man måste ta. Det tillhör ledarskapet att ta risker. Visar det sig, att det inte blir som man hoppats, gäller det att snabbt dra tillbaka protektionen. Det medför personliga obehag, men också obehagligheter tillhör ledarskapet. Vill man inte ha obehag, skall man inte bli chef.
  Tillbakadragandet av protektionen innebär också ett etiskt dilemma. Man har satsat på en medarbetare, man har väckt förhoppningar och öppnat möjligheter. Nu kommer allt detta att ersättas av besvikelse, kanske t o m av bitterhet.
  Här är det viktigt, att ge akt på två aspekter. Den första är, att det inte är bra för organisationen i dess helhet, att en person, som inte räckt till, får fortsätta sin karriär. Chefens solidaritet mot organisationen och saken måste gå före den personliga lojaliteten. Den andra aspekten är, att det inte är bra för personen själv att få en position, där hans kompetens inte räcker till, även om han anser det själv. Det som skett är, att chefens bedömning av honom och hans självbild har kommit i konflikt. Då är det chefens bedömning som gäller.
  Beslutet ligger alltså hos den som ger protektion, inte hos den som får. I den meningen är protektionen ett beroendeförhållade. I en annan mening är emellertid protektionen ett jämbördigt partsförhållande. Chefen är nämligen ovillkorligt beroende av att få ett ständigt tillflöde av nya, kompetenta medarbetare. Beslutet att dra tillbaka protektionen innebär ett smärtsamt erkännande av ett misstag, men är beslutet felaktigt innebär det något ännu allvarligare, nämligen en förlust av kompetens. Och ändå måste sådana beslut tas, ofta under tidspress. Inte bara obehag tillhör ledarskapets prövningar utan även felbedömningar. Det hör samman med att varje chef är en människa.
  Vi kan alltså beskriva protektionen som ett ömsesidigt beroendeförhållande. Det är ett förhållande, som kräver takt och finkänslighet från båda parter. Båda har de något som de vill. Den som får protektion vill göra karriär och kan därför frestas att driva på chefen till en punkt där tålamodet tryter. Chefen å sin sida vill att organisationen skall tillgodogöra sig en kompetens och kan därför driva den protegerande till den punkt där krafterna tryter. Båda kan frestas att utnyttja beroendeförhållandet, den protegerade så att han pressar på chefens behov av kompetenta medarbetare, och chefen kan å sin sida frestas att utnyttja den protegerades utsatta ställning, som ofta är helt avhängig av protektionen Båda parter måste här ha i sinne, att den andre är en människa i första hand och inte ett medel för något annat. Protektionen är ett mänskligt förhållande, alltså en relation mellan två människor, och det är bara så den kan tjäna den gemensamma saken.

Hittils har vi behandlat frågan om karriär "uppifrån", nämligen ur deras synpunkt, som befordrar karriär genom att ge protektion.
  Men hur ter sig då karriären ur deras synpunkt, som skall göra den? Vi skall börja med att reflektera över det, som kan göra karriär till något negativt.
  Karriär för dess egen skull bidrar givetvis varken till karriäristens eller organisationens välbefinnande. Karriär är inget egenvärde, dess värde beror av det som den tjänar. Det hela måste gå ut på något mer än karriären för dess egen skull.
  Det är negativt för den egna personen, att göra karriär på andra grunder än kompetens. Man tar skada av att skaffa sig partibok av ett eller annat slag för att göra karriär. Dessutom är det troligt, att man hamnar på en nivå över den egna kompetensen och att karriären därmed blir ett misslyckande. Detsamma kan bli följden av att göra en karriär genom protektion styrd av släktskap, vänskap eller av ledningens förväntan att få något annat i utbyte för protektionen.
  Det som däremot gör karriär till något positivt är givetvis att man genom karriären kan ge ett tillskott till organisationens utveckling genom sin kompetens. Det är först när man når upp till sin kompetensnivå, som man bidrar fullt ut. På en lägre nivå ger man inte allt, som man har att ge.
  Men det är också på det sättet, att kompetensen ökar genom karriären. Man växer med uppgiften. De gåvor man har nedlagda i sig utvecklas genom utmaningar och risktaganden i karriären på ett sätt som de aldrig skulle gjort på en låg nivå. Det är först, när man får svängrum att flyga, som man märker att vingarna bär.

Men hur skall man då göra karriär? Hur skall man då komma intill? Först av allt skall man ha klart för sig, att det är utomordentligt svårt att komma in i en organisation utifrån. Det räcker inte med att vara bra, det måste vara någon annan som säger det, någon inom organisationen. Det skall helst vara någon just inom den sektor, som karriären gäller, någon med beslutsrätt.
  Den som vill göra karriär är ofta med rätta övertygad om sin kompetens. Men det är kontraproduktivt att själv presentera sin duglighet. Det åstadkommer sin motsats och ökar avståndet till målet. Det är först, när någon annan säger att man är bra, som det får tyngd. Annorlunda uttryckt: Dugligheten betyder något för karriären först när den uppfattas av någon som kan ge protektion, och han måste upptäcka det själv.
  Att få protektion är alltså nyckeln till karriär. Men kan man då söka protektion? Det är ofta så, att man i ett inledningsskede tar initiativ för att komma in i en organisation. Det vanligaste medlet är platsansökan. Ibland måste denna formella ansökan kompletteras med att man söker protektion hos någon inom organisationen, som noterat att man finns. Men man kan aldrig begära protektion, allra minst av en okänd. Här måste man vara realist och hålla en låg profil. Som protektionssökande befinner man sig i ett kraftigt underläge. Misslyckanden och besvikelser är talrika på denna nivå. Protektion ges nämligen ogärna till en okänd, eftersom den innebär ett risktagande. En chef kan inte tillåta sig många misstag, när det gäller protektion.
  Det allra vanligaste och för karriären verkningsfullaste är istället, att initiativet till protektion tas av den, som ger den. Så gott som alla stora karriärer har haft detta som mönster. Pehr G Gyllenhammars tidiga karriär hos Wallenbergs är ett bra exempel.

Vad var det som gjorde, att Jacob Wallenberg uppmärksammade Gyllenhammar? Det var givetvis, att han som en god ledare såg att Gyllenhammar var bra, trots att avståndet mellan dem var betydande. Eftersom han var en god ledare visste han nämligen, att han av tiden och döden var tvingad att ständigt rekrytera nya goda medarbetare och ge dem karriär genom protektion. Men vad gjorde Gyllenhammar själv för att få Wallenbergs protektion? Han gjorde egentligen inget annat, än att han med full kraft och duglighet gick in för den uppgift han redan hade.
  Detta är det bästa sättet att göra karriär. Delar man uppmärksamheten mellan den aktuella uppgiften och den karriär man skulle vilja göra, blir följden lätt den att det ansvar man nu har blir åsidosatt. Dessutom sprider sig osäkerheten bland medarbetare och överordnade:
  – Han är visserligen här, men han vill egentligen inte vara det utan göra något annat.
  Därmed sjunker kvalitén på insatsen och förutsättningarna för karriär minskar.
  Att göra karriär är egentligen att vänta på att bli upptäckt. Det är ett risktagande. Kanske ingen upptäcker mig? Men denna attityd till karriären har en djup mänsklig erfarenhet som grund. Det tyska språket har gett denna insikt en form i ordet Beruf, som ofta översättes med yrke. Men Beruf har sin rot i verbet rufen. Ett Beruf är alltså något, som man blir kallad till. Och livsinsatsen blir vad den skall bli först då när jag kallas in i den. Ytterst ligger bakom detta språkbruk den övertygelse, att det är Gud som tar initiativ och kallar människan in i den uppgift, där hennes gåvor och kraft kan nå sin fulla utveckling. Där skall hon också genom svårigheter och motgångar fostras och mogna till att bli en sann människa.
  Vad som ligger på människans ansvar är att genom utbildning utveckla sina gåvor, att gå in genom karriärens dörr när den öppnas och där med full kraft gå in för uppgiften och satsa på de nya möjligheterna och det nya ansvaret.

Christian Braw VDM