Chefen och hans motståndare

Varje chef ställs någon gång inför den svårighet, som det innebär att ha motståndare. I olika sammanhang brukar man skilja på chef och ledare, och med chef avses då den som har den formella ledningen, medan ledaren är den som utövar det största inflytandet. För den enbart formelle chefen är det utomordentligt svårt att ta sig igenom en situation med aktiva motståndare. Hans position är redan i utgångsläget så svag, att han i stort sett bara har formalia att falla tillbaka på, dvs organisationens regelverk. Med hjälp av det kan han visserligen neutralisera åtminstone sektorer av motståndarnas aktivitet, men inget regelverk är heltäckande, och snart finner de nya angreppspunkter.

  Den chef, som här skall beskrivas, är också ledare, åtminstone i den meningen att han är en auktoritet inom delar av organisationen. Att chefen är ledare – åtminstone i viss utsträckning – är den första förutsättningen för att han skall kunna hantera sin motståndare rätt. Den andra är att han är ledd av saken, dvs det som är organisationens syfte. Det är sant, att också chefen är en människa med mänskliga reaktionsmönster och svagheter. Han kan bli uppgiften, trött och besviken. Han kan bli hämndlysten och bragt ur fattningen, säga och göra överilade saker, som hans motståndare kan vända mot honom. Men skall han lyckas reda ut en situation med motståndare måste alla mänskliga svagheter och reaktionsmönster vara underordnade saken. Som ledare är han ledd, av organisationens sak. Hans person och allt annat är underordnat denna sak.

  Motståndet kan betraktas ur olika synvinklar. I försäljningsverksamhet brukar man tala om konkurrenter. Konsumbutiken har vid sin sida en ICA-butik, som tävlar om kunderna. Konkurrenten är just en medtävlare. Är Konsumföreståndaren och ICA-handlaren kloka män, inser de att de har nytta av varandra. Den plats, där det finns två affärer drar till sig mer kunder än den som har en enda. Tävlan sporrar alltså resp. företag att bli bättre. Ingen vinner på, att den andre slås ut. Detta påverkar också sättet att föra kampen om kunderna.

Den militäre chefen står inför uppgiften att nedkämpa sin motståndare, så att han inte längre är en motståndare. Men det är sällan en militär chef får sätta sin uppgift i verket. I huvudsak fungerar han på ett annat sätt: hans kapacitet att nedkämpa fienden avhåller denne från att utföra ett angrepp. Han skyddar sitt land bara genom att finnas till som den han är. Sett ur den synpunkten, är det svenska försvaret under de senaste hundra åren en total succé.

  När vi talar om chefen och hans motståndare vänds emellertid intresset också mot förhållanden inom organisationen. En chef kan möta motstånd bland överordnade, han kan t o m ha motståndare där. De överordnade hyser en bestämd uppfattning. Chefen ifråga är övertygad om att denna uppfattning är felaktig och skadar hela organisationen. Därför är det rimligt, att de överordnade eftersträvar att marginalisera och eliminera den obekväme chefen. Sedan är han inte längre chef, och så är sagan slut.

  Hur skall en chef kunna hantera en sådan situation? Det grundläggande måste vara, att de överordnade uppfattar chefen som en tillgång. Även om han är besvärlig, är det en fördel för dem att han finns. Det var på denna linje Paasikivi arbetade för att rädda Finlands frihet under 1940-talets slut. Sovjet hade ett totalt överläge lokalt, och nästan fullständig handlingsfrihet i området. Om Finland uppfattades som en hämndlysten, opålitlig nation som endast för tillfället var pacificerad, var Sovjets alternativ givet. Det måste därför för Sovjet framstå som en fördel, att det fanns ett självständigt Finland. Det var givetvis en balansgång, där övertygelser, lojaliteter och heder fick inordna sig under det övergripande mål, som var Finlands självständighet. Har man som chef sina överordnade som motståndare, kan man lära mycket av Paasikivi.

En annan, som har mycket att lära ut på detta område, är Helge Jung. Han var övertygad om att mellankrigstidens nedrustningspolitik var felaktig, och han fick rätt. Denna politik förde Sverige ut i djup förnedring och gjorde våra bidrag till grannfolkens överlevnad och tyranniets störtande minimala. Men Helge Jung blev kvar inom organisationen, ökade sin kompetens, inspirerade andra, knöt kontakter, byggde ut sin position och – väntade. Till slut fick han rätt, och då kallade man på honom. Hans kompetens, klarsyn och ställning inom organisationen gjorde att det var omöjligt att göra sig av med honom och omöjligt att gå förbi honom.

  Paasikivi och Jung representerar olika lösningar, därför att de yttre förhållandena var olika. Deras alternativ kan ses som de ramar inom vilka en chef har att manövrera, när han har sina överordnade som motståndare.

  Men chefen kan också ställas inför den situationen, att han har motstånd från sidoordnade delar av organisationen. Motståndet kan t o m komma från dessa delars ledning. Vad har man för alternativ här? Man kan varken övervinna eller bekämpa dessa motståndare, eftersom man saknar det överläge som är en förutsättning för nedkämpning. Om man nu inte kan övervinna dem, måste man vinna dem. Här gäller återigen Paasikivi-linjen; de måste uppfatta det som en fördel för dem själva att vi finns.

  Om man i en kommun har den situationen, att barn- och ungdomsnämnden kämpar med socialnämnden om anslagen, kan det vara ett sätt att komma framåt, om socialen uppfattar att skolan gör en social insats och kan avlasta socialkontoret. Då kan skolan framstå som en spännande samarbetsmöjlighet i stället för att vara en resurskrävande motpart. Det är ju inte heller ur skolans synpunkt tillfredsställande, om socialkontorets verksamhet fungerar dåligt.

Den tredje nivå är, att chefen möter motstånd bland sina underställda. Motståndet kan vara ett uttryck för lojalitet mot saken. De underställda har en annan uppfattning än chefen om hur saken bäst gagnas. Jung hade en annan uppfattning än Thörnell om hur försvaret och Sveriges frihet bäst gagnades. Thörnell slog ihop klackarna och lydde order, när regeringen sagt sitt. Jung argumenterade och agiterade. Varje chef – i detta fall försvarsministern – måste ha den självinsikten att han kan tänka tanken, att han själv har fel och den underordnade chefen rätt. Inför ett sådant motstånd gör man väl i att vara öppen och ta intryck. Även om man inte i sak blir övertygad av den underordnade motståndaren, utgör hans solidaritet mot det gemensamma målet ett stort värde, som måste tillvarats inom organisationen. Varje makthavare, från Konsumföreståndaren till statsministern, har ständigt att kämpa med Caesars frestelse:

Jag vill se feta män omkring mig,

slätkammat folk,

som sover gott om natten.

Kejsarvansinnet kan blomma ut på varje nivå, och den drabbade brukar vara den siste att märka det. Får det härja ostört, kan det bli organisationens undergång.

  Motståndet hos underordnade kan emellertid också vara uttryck för en bristande lojalitet mot saken. Då är det allvarligt. Det är en naturlig reaktion att vidta åtgärder för att skilja illojala medarbetare från organisationens verksamhet. Skall de vara med, skall de också satsa på saken. Vi måste dra åt samma håll, annars går det inte.

  Här gäller det emellertid att skära tunna skivor, för att inte skada organisationen. Först av allt måste man göra motståndets art klar för sig. Är det fråga om ett motstånd som tar sig uttryck i sabotage finns ingen återvändo. Har en medarbetare gått så lågt att han avsiktligt skadar verksamheten, måste han bort. Visserligen ger arbetslagstiftningen begränsningar, men den beslutsamme chefen har medel till hands, även inom dessa gränser, t ex "fönsterbord", dvs arbetsplats utan arbetsuppgifter.

  Motståndet kan också vara aktivt utan att vara uppenbart sabotage, t ex ständig kritik eller fördröjande åtgärder. Också detta är medarbetare, som bör skiljas från verksamheten.

Det passiva motståndet har fler dimensioner. Det är de medarbetare som "gör sin plikt och låter det därvid förbli". De tar inte längre initiativ. De riskerar inget för organisationen. De bara finns där, som en trögflytande massa. Varför har det blivit så? Här är det av vikt att lära känna dessa medarbetares historia inom organisationen. Det kan visa sig att de en gång var aktiva, inspirerade medarbetare. Men så gick någonting snett. De kanske gång på gång fick mothugg, när de tog initiativ för verksamhetens utveckling. De kanske hamnade på en position, där deras kompetens inte togs tillvara. De kan ha blivit mobbade eller isolerade av en grupp eller en enskild befattningshavare. Så drog de sig tillbaka och gav inte längre vad de kunde ge. De ägnade sig inte åt förtal och ensidig kritik. Men de drog sig inom sig och stängde dörren. Vad gör man som chef med sådana motståndare? De representerar egentligen en potential för organisationen, problemet är bara att det som är deras möjligheter inte blir verklighet.

  Här är det inte en framgång att få bort folk. Här gäller det istället att vinna dem. Detsamma gäller även i många fall även där motståndet är aktivt eller tar sig uttryck i sabotage. Det är inte alltid chefen har en möjlighet att få bort sådana som borde bort. Hans ställning inom organisationen är så spröd, att den inte orkar med att lyfta ut negativa element. Regelverket, t ex i den offentliga sektorn, kan vara så stelt, att det är en mycket lång process att bli av med dem som bör bort. Slutligen kan de negativa krafterna vara så starka inom organisationen, att chefen inte kan ta en stor konflikt. I sådana lägen får givetvis chefen reflektera över, om detta överhuvudtaget är en organisation som det går att arbeta med.

  Men hur skall man då bete sig, om man ändå kommer fram till att det ändå är värt ett försök att vända utvecklingen till det bättre? Då gäller det inte längre att besegra sina motståndare utan att vinna dem.

  En grundläggande insikt är att man aldrig får förnedra sina motståndare, om man vill vinna dem. Eftersom de bedriver sitt motstånd genom att vara passiva eller negativa i förhållande till saken, kan de på punkt efter punkt uppvisa blottor. Det är lätt att avslöja dem, men det är inte kreativt. De blir inte mer benägna att ändra attityd för att de blir utskämda. Det är också viktigt, att man inte övertolkar motståndet. En chef med en spröd ställning och olika former av motstånd inom organisationen kan lätt uppfatta motståndet som en sammansvärjning. Men det vanligaste är faktiskt att människor styrs av tillfälligheter och av andra krafter än förnuftet. Människor beslutar sig ofta för handlingsmönster från fall till fall, påverkade av känslor och missuppfattningar. Motståndet kan faktiskt vara mindre allvarligt än det ter sig för chefen. Men chefen behöver få grepp om motståndets orsaker för att kunna komma framåt.

Orsakerna till motståndet mot chefen kan vara personliga. En chef med stark integritet kan väcka negativa attityder hos en underställd med svag integritet. Integriteten innebär att det finns ett sammanhang mellan vad samvetet bjuder, tanken förstår, handen gör och munnen säger. En person med integritet har en gedigenhet och en tyngd, som den moraliske lättviktaren saknar. Denna tyngd är respektingivande. Den skapar distans. Man tränger sig inte på utan vidare. En sådan person har ofta en viss förbehållsamhet och blygsamhet. Den fungerar som barken på trädet till skydd för det inre. En människa med integritet viker inte ut sig, varken mentalt eller fysiskt.

  Har man medarbetare med skadad integritet kan de komma i panik inför denna tyngd. Chefen kan givetvis inte upphöra att vara den han är, men han kan förstå varför de beter sig märkligt och han kan undvika att säga och göra sådant, som blottar deras skadade integritet.

  Det som brukar kallas personkemi rymmer naturligtvis många andra kombinationer än denna. Detta är bara ett exempel, som syftar till att klargöra hur mycket som kan vinnas genom att man söker insikt. Inser man varför personkemin är den som den är, kan man nämligen balansera dess negativa sidor. Lyckas man med det har man kommit ett steg på vägen mot att vinna – inte övervinna – sina motståndare.

  Det kan emellertid finnas andra orsaker än de personliga till att man får motståndare. Det kan t ex röra sig om idémässiga faktorer. Man kan som rektor ha tillägnat sig en realistisk människosyn, som innebär att människan har ljusa skikt och mörka skikt. Man vet att elever kan vara fega, lata och lögnaktiga ibland, likaväl som de kan vara vakna, ärliga och flitiga. Så får folk med sig. Vad skall han då göra, om han har folk mot sig, redan innan han har börjat? Även om han formellt är överordnad, befinner han sig reellt i underläge. Därför gäller här Paasikivi-linjen: moståndarna måste uppfatta det som en fördel för dem själva att han finns. Det som mer än allt annat talar till en polismans ambition är åtgärder för effektiv brottsbekämpning. Polismannen är i allmänhet starkt resultatinriktad. Han har givetvis också personliga behov, och obekväm tjänstgöring är obekväm också för honom, men ger det bara positiva resultat tar han det med gott humör. Denna insikt måste här prägla utformningen av det vi kallat Paasikivi-linjen.

Men hur skall man som chef då närma sig sina motståndare? Sten Andersson har sagt: "Det gäller att ta små steg, där varje steg är en möjlighet och en risk." Man får börja på det rent mänskliga planet. Bara ett handslag kan vara ett framsteg. Ibland kan man få uppehålla sig länge vid frågor, som egentligen är ovidkommande. Men bara det faktum att det upprättas en mänsklig relation är positivt. Tystnad är alltid svårtolkad och blir ofta feltolkad. Det gäller att få relationen att röra sig på rätt håll. Det är inte säkert att man kan lösa problemen, men man kan bearbeta dem och minska deras intensitet. Det handlar om en process, snarare än om en lösning. Under ingen del av denna process får man förödmjuka sin motståndare, även om han har fel, och provokationer från hans sida skall förbigås. Man skall inte heller föreställa sig att det går att lösa grundproblemet med en gång. Det bästa är ofta att dela upp det i olika aspekter och behandla var och en för sig. Det gäller att ta de små stegen, där varje steg är en möjlighet och en risk.

  Detta förutsätter tidstillgång. Skall man genomföra evakueringen av Dunkerque har man inte tid till de små stegen. Men i ett sådant läge får också chefen total auktoritet, och uppgiftens kriskaraktär gör att alla krafter av sig själva inriktas på saken. Motståndet förflyttas utanför organisationen, och alla inser att här klarar vi oss bara om alla drar åt samma håll. Det gör inte uppgiften lättare, men däremot blir den tydligare.

  Det finns emellertid alltid en tid efter krisen. Det gäller att under krisen handla så, att en motståndare kan vinnas efteråt. I den politiska kampen före ett val är motståndaren en möjlig koalitionspartner efteråt. Det är en avgörande synpunkt för, hur kampen skall föras. Det gäller också där den politiska kampen mellan nationerna övergår till krig. Det finns alltid en tid efteråt, när man måste börja leva tillsammans. Det visste Mannerheim, och det påverkade hans sätt att föra krig. Den insikten skall en chef ha också när det gäller motståndare inom organisationen. Även om man fattar beslutet att fjärma motståndarna från organisationen, så finns de kvar – som människor. Och historien skriver vi inte själva. Den som i efterhand bedömer vårt ledarskap kommer däremot att ha facit i hand. Han ser följderna av vårt handlande, och vi kommer inte själva att kunna träda upp till vårt försvar. Det är inte svårt att vara chef och ha motståndare. Ändå måste vi handla. Det är väl värt mödan att reflektera över hur vi gör det bäst.

Christian Braw

Docent vid Åbo akademi